Nieustannie się w biznesie spotykamy. I często cel jest zacny - trzeba przedyskutować, obgadać, "odbić myśli" - nic w tym złego.
Wyobraź sobie typową grupę managerów_ek, którzy mają podjąć ważną decyzję dla swojej firmy - taką, która ją ocali lub skaże na głęboki kryzys.
Każda z osób doświadczona, znająca swój obszar na wskroś i dodatkowo zaangażowana. Mają do wyboru trzy drogi: A, B i C.
Pełni powagi chwili decydują się głosować zestawiając jedno rozwiązanie do drugiego.
Wynik? Koncepcja A bije B, B bije C i C bije A. Hmmm, koło się zamknęło i nie wiadomo co robić.
Problem nie leży w ludziach, tylko w metodzie. W XVIII wieku łączący dwie najważniejsze dziedziny ludzkiej wiedzy - matematykę i filozofię - naukowiec Nicolas de Condorcet ogłosił (a wcześniej policzył), że: "zbiorowe preferencje są nietranzytywne". Czyli, że grupowe głosowanie może produkować wyniki, których nikt nie chciał i których nikt nie wybrał - nawet jeśli każdy głosujący był całkowicie racjonalny.
Tym paradoksem i innymi dziwolągami, które nasze ludzkie wybory zwodzą na manowce bawię się razem z uczestnikami zajęć z metod podejmowania decyzji w biznesie.
Poddaje pod rozwagę wnioski, które możesz wykorzystać przy okazji twoich kolejnych ważnych obrad.
Nie generuj pomysłów na spotkaniu, które zakończysz głosowaniem na nimi. Zrób to wcześniej, a jak w grupach - to małych, zanim ludzie zdążą się nawzajem przekonać albo podporządkować dominującej osobie.
Demokracja - brzmi fair i nowocześnie - kto by nie chciał mieć prawa do głosu? Jednak to jedna osoba musi mieć finalne słowo i ponosić odpowiedzialność. Ustalcie przed dyskusją, kto ma prawo do tej ostatecznej decyzji.
Wstępna selekcja jest niezbędna - bierz na stół maksymalnie trzy propozycje. Więcej opcji to większe ryzyko paradoksu Condorceta i paraliżu. Jeśli macie ich więcej - najpierw redukujecie listę poza salą, w małym zespole analitycznym.
Każdy osoba przed spotkaniem przesyła swoją ocenę opcji na piśmie - indywidualnie, bez konsultacji. Dopiero potem zebranie. To eliminuje efekt "kto mówi pierwszy, ten wygrywa" oraz efekt autorytetu. W super ważnych kwestiach jestem zwolennikiem old school - wybór i uzasadnienie na papierze do kopert, które się na spotkaniu otwiera. Żeby potem nie robić oczu kota ze Shreka, jak ktoś tupnie nogą.
Po czym poznamy, że wybraliśmy dobrze? Odpowiedz na to pytanie wcześniej - inaczej każdy dopasowuje kryteria do swojej ulubionej opcji.
Adwokat diabła - obowiązek proceduralny. W stałych komitetach decyzyjnych polecam rotację (na każdym spotkaniu inna osoba ma zadanie szukać dziury w całym). Może mi nie uwierzysz, ale to najprostsza metoda o największej skuteczności redukowania głupich wyborów.
Zostawcie sobie czas na decyzję, chyba że masz tą decyzją uratować świat, który ma się skończyć za chwilę.
W tym przypadku pamiętaj: gdy zostaną ci już tylko trzy minuty, zawsze możesz alternatywnie zrobić sobie jajko na miękko.
Bartosz Zamirowski
A tutaj wersja do słuchania i oglądania: